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滴滴是如何打造自己的競爭優勢
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發表於:2016-05-25 其他地區 分類在:創投觀點 瀏覽數:865 推薦:0
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 徐小平:王剛投了滴滴以後也投了一批很好的項目,像運滿滿,典典養車,回家吃飯等等,在這個過程中他發展出了一整套獨到的投資哲學,以至於我每次有機會就抓住他長聊,向他學習。相信今天大家也將不虛此行。好,開始問答吧!

  王剛:感謝真格給我的這次機會,真格是中國天使界無可爭議的 NO.1 的品牌,徐小平老師的熱情洋溢和王強老師的浪漫情懷,還有 Anna 的極致執行堪稱絕配。我也非常喜歡跟真格合作。我的投資因個人精力有限做不到很大的量,但是希望把限量的公司搞大。今天現場跟各位分享,我的壓力也很大,擔心對不起100多個 CEO 的三個小時,因為你們的時間是最貴的。

  滴滴是如何打造自己的競爭優勢?

  滴滴的股份我一直保留到到今天。因為每次想賣之前,我就去找程維聊天,一聊天就捨不得賣了,因為每次從他的話語當中都能感覺到公司的管理層和業務在飛速進步,不難判斷滴滴正逐步走向更加強大。所有投資人都驚詫於程維的學習能力,因為他跟中國頂級的企業家幾乎都聊過學習過了。滴滴靠 BD(Business Development,商務拓展)起家,然後逐步提升產品,第三步強化運營,後來高度關注核心技術,到現在專注打造大數據的運維能力,最後靠的是公司的先進的文化和體制以持續響應外部環境的變化,才能贏得持續的競爭力。就像華為的基本法,就像阿里的合伙人制度等等。

  傳統公司走對一個模式,用一個核心能力就能火五到十年,但在移動互聯網時代,你想在三、五年內走完別人十幾年的路,想跟 Uber 競爭,僅靠單一的核心能力是不夠的。

  移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢,因為這是一場綜合實力的PK,需要沉澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化,何為企業文化?文化是企業在充分的市場競爭當中,整個團隊沉澱下來的一種狀態,這個狀態並不是一層不變的。要沉澱出能支持你走得很遠的東西。

  眾所周知,阿里的文化很強,騰訊組織進化的也非常好,但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條,激情和擁抱變化。滴滴在觀察騰訊、阿里是怎麼進化的,從而思考自身應該怎麼進化,看什麼樣的組織結構和體系可以適應未來移動互聯網的高速增長。據我所知,馬化騰和馬雲對於程維和柳青的支持特別大,尤其最近阿里對於滴滴的支持比以前的力度更大了。

  除了學習能力,滴滴的募資能力也堪稱奇迹,累計募資70多億美金,有多少彈藥就能打多大的仗。超級平台生意的模式往往是贏家通吃,前期五年不賺錢,後期一年賺五年的錢。柳青加盟滴滴的時候把她的得力幹將朱景士也帶來了,柳青和朱景士為滴滴的募資立下了汗馬功勞。用 Steven 的話說,這種募資的額度和強度,即使在最牛的投行也需要二十個人的小組干六個月,我們就兩個人、三個禮拜就幹完了。在彈藥上不輸給對手,對打贏這種戰爭極為關鍵。如果融資輸給對方一個數量級,比賽就結束了,因為你已經出局了;稀釋股份是必然的,心疼股份也在情理之中,但「贏」是最重要的。否則這種性質的比賽,失敗的結果就是零。

  滴滴總是能在關鍵的節點上提前人才布局,不惜代價地吸引業內最牛的人加盟,像數據領域的何曉飛教授和葉傑平教授等。因為滴滴服務的司機數量已經有了1500萬之多,這已經進入一個社會學範疇,滴滴為此還請了社會學家。

  

▲ 王剛在活動現場

  如何看待滴滴和 Uber 的競爭?

  我們費了非常大的代價和快的合併了。我們的初衷是以為這樣比賽可以結束了,終於可以停止燒錢了。可是後來才發現,國際級的比賽才剛剛開始,一個更強大的對手已經不請自來了。

  Uber 是一個能打全球商戰的公司。它國際化的管理及系統性的打法,在全球範圍屢試不爽,滴滴前期陷入被動。滴滴是在計程車的壁壘之上,建設專車。Uber 用人民優步,用高補貼的策略直接顛覆了整個出租行業的價格體系。滴滴處於被迫,全力發展快車,結果發展速度超出我們的想像。

  Uber 非常智慧地以 Uber 美國做背書,在中國這個市場上用了中國的人錢,雇中國的經理人,搶佔中國的市場份額。我們把他比喻成「侵略」戰爭,他像一個章魚一樣包住了這個地球。滴滴早期的競爭態勢因為碰不到美國而被動,直到滴滴以其人之道還治其人之身。與其在中國市場上多砸一兩億美金做防禦,遠不如在美國市場做局部的進攻。與其剁章魚的一個足,不如把刀插在他的腦袋和肚子上。滴滴開始投資結盟,全力支持 Lyft,不僅在美國聯合 Lyft,還在整個東南亞聯合一切可以聯合的盟友,共同對付這個「入侵者」 Uber。效果非常明顯,Lyft 的崛起,市場份額逐步提升到了25%。迫於競爭壓力,Uber 的營收狀況逐漸變壞,融資壓力日趨變大。

  

▲ 滴滴和 Lyft 戰略合作對抗 Uber

  個人覺得 Uber 當前硬抗的戰略並不明智,掰手腕的一旦陷入僵持,時間就會成為主場的滴滴的朋友。目前看來在中國市場滴滴擁有的是壓倒性優勢。滴滴已經在大幅的提升自己的數據和運維能力,不是當初的小米加步槍了。Uber 在不能打贏的市場上,維持燒錢過多,而且根本看不到翻盤的希望,而且打全球戰爭,腹背受敵,會越來越被動。如果持續支撐他的600億美金的市值,應該將注意力集中在自己可以壟斷的市場做業務的升級和疊加,而不是在不能贏的市場,大量流血。時間只會成為衛國戰爭這一方的朋友。

  當然在商場上,敵人和朋友是一直在轉換的。最大的敵人也可以成為朋友,最好的朋友也可能演變成為最大的敵人。

  關於神州專車和易到用車,因為這是一個數據型的業務,當不具備規模效應以後,只會意味著最大的投入,最差的產出。在更高的出行體驗的部分,滴滴會更加嚴肅地打造更驚艷的服務。

  滴滴會成為除了 BAT 之外的第四極嗎?

  現在的最新說法不是 BAT,是 ATM 了。誰能成為第四極?這個太敏感了,只能說滴滴有機會和潛力。

  要想成為第四極,對於後進入者最重要的一條就是不能陷入寡頭的代理人戰爭。永遠不能低估了寡頭的羈絆的能力。因為你們不在一個數量級上,2000億美金和200億美金這個差的不止是一個段位。所以除了打勝仗以外,外交也顯得尤為重要。有些 CEO 好戰,戰鬥力強,但是這樣的人往往不擅長外交。帝王有帝王的命格,諸侯有諸侯的命格。我看好滴滴的原因是程維和柳青的搭檔使得公司在競爭和外交手段上都比較成熟,很少犯致命的錯誤。

  互聯網行業當中的第二名,還是會很被動。只要第一名不犯致命的錯誤,第二名很難大贏。因為互聯網基本上還是贏家通吃的模式,包括電商,無論是電商,社交,搜索,出行,餐飲,旅行等等。

  時間再放長一點看,還是 CEO 的格局和領導力決定的。CEO 只有建立與時俱進的文化和機制,才能贏得長跑,因行業模式而帶來的護城河可以給你5-10年時間,如果你不具備領導力,總有一天護城河還會被打破。地球是有自轉的,機會和趨勢一直在變化。護城河往往是從內部打破的,因為無法長期凝聚核心的人才。有什麼樣的格局和野心,就有什麼樣的人才追隨你,跑道是可以無限拓展的。

  經濟的冬天,你給創業者的建議是?

  創業是一場持久戰,投資也是。不能心存浮躁和僥倖,來日方長,讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純,帶著投機的心態來的,我們的心會很苦,因為,創業是沒有速成班,成功是需要熬的。心態會影響我們行為,我說過很多腦力強大的人未必能做 CEO,因為任何企業都會經歷冬天和持續不斷的挫折和麻煩。適合創業的永遠是少數。CEO 是鑽石,是稀缺資源。死亡是常態,無論是A輪死,還是B輪死。還是C輪死。。。。。。冬天總會來臨。這是優秀 CEO 的好機會,這是有準備的 CEO 的好機會。因為競爭更少了。原來在夏季繁茂的非四季常青的植物都枯萎了,不要你去競爭,大自然就幫你把競爭對手擋在了外。前提是「你還活著」。

  為了活下去我建議大家首先要節省每一分錢。因為你賬上的錢可能是在你盈利以前所擁有的最後的資金。如果你的數據不夠良性,果斷裁員和淘汰,優柔寡斷會害死整個團隊。賬戶的錢要足夠公司活12個月,最好是18個月。

  全面去開源,抓營收,以前認為沒必要收的會員費,交易費,充值,服務費都可以根據公司的業務性質去嘗試。通過收錢去驗證你自己的商業模式。

  如果繼續融資,不要過於計較估值,能拿到錢,活下去是第一位的。到賬速度,比估值更重要。如果獨立 VC 的錢很難拿。可以考慮拿上下游的戰略資本的錢。只要公司有獨立發展權,互相又可以借力,何樂而不為?

  最不建議在這個時候還在為了融資而沖業績。因為這裏面的水份很大。未必有人買單,沖業績是需要損耗現金流的。這個時候踩油門最可能的結果是整個公司衝出去掉入懸崖。強大的慣性,踩剎車都來不及。

  很多公司有一個大平台的夢想,除非你有超常的融資能力,否則在冬天可以暫時擱置夢想,當生意去做。偉大的公司第一天都是從夢想開始的,後來都回歸成做生意。活下去,你才有可能等到成為偉大的那一天。

  去賺錢!全公司去賺錢!全公司去賺每一塊錢!

  作為投資人,你是怎麼學習的?你未來的投資理念和投資方向有什麼變化?

  不用過度地去羡慕誰,每個人都有自己的優勢地盤,從自己的差異化資源著手,就能找一條最適合自己的路。這個就是獨立思考,既需要腦力,也需要心力。

  我喜歡跟業內的大牛合作,像朱嘯虎,徐新,符績勛等對我的幫助很大。同時 CEO 們也教了我很多。像程維,費岸,張暉,他們才代表一線最新信息和最佳實踐。

  我喜歡看比較薄的書。比如「經書」。我看書的目的是希望激發想像力。我喜歡原創,能著的人和能編的人不一樣。不喜歡把時間花在現象上,盡量研究規律,希望能研究規律的規律。投資項目也好,交朋友也好,看的書也好,都希望是經典。很難,但值得追求。

  為什麼在投資中我這麼看重人的比重?無論是天使,VC,PE,還是二級市場等等,我始終覺得人還是最重要的,長期看,人還是最大的變數,早期投資尤其重要。什麼叫觸類旁通,什麼叫由此及彼?我不會高看多次創業的人。他們的成功率也不一定高。因為彎路太多了,不是少走兩個就可以成功的。一個經驗豐富,但悟性不夠的人也許是在強化錯誤。做創新業務很容易死。我們需要的是懂得通過別人的教訓,豐富自己的經驗的人。思維方式這個東西是跟我們一輩子的,訓練系統的、逆向的思維方式讓我們受益終生。

  一個有趣的現象是,同一個人在不同的心境下的表現會天差地別。可見心態和情緒是會左右我們的智慧的。所謂「定生慧」,便是從浮躁,焦躁中淡定下來,我們思維的美麗就會發揮出來了,創業需要時時刻刻不忘初心,否則我們的行為會變形。

  對我來講投資的是 CEO 的成長和價值承載力。有的 CEO 可以駕馭十億人民幣公司,有的可以駕馭百億市值的公司,有的可以駕馭千億市值的公司。不同的 CEO 所能承載的價值會是很不同的。我們的任務是給不同的 CEO 配置相對應的資源。對應錯了,就是災難。對我個人來講需要逐步地更換牌桌,不同牌桌承載的籌碼不同,回報結果也不同。隨著牌桌的變化,投資需要考慮的核心要素會增加。但是人作為最重要的核心因素不變。投資早期公司本質是購買 CEO 的時間,投資後期公司本質是購買 CEO 和早期投資人的時間。買更大的確定性,享受指數級的增長。

  投資除了看風口之外更要尊重周期,就像四季更替。夏天和冬天轉換的時候持幣還是持股是個大是大非的決策。跟隨周期一起呼吸,能穿越三個周期而不掉下去,你無疑就是世界上大神級的投資人了。

  在春夏繁榮的時候,投資人的錢比較容易拿,好像任何人都可以做 CEO,其實冬天的時候,很多的非四季常青的植物就被凍死了,這些 CEO 就被淘汰了。非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事,能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司,能夠穿越N個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

  另外我們需要持續地擴展我們的邊界,認識自己並走出自身的局限性,尋找長長的坡,在大的行業里,比如人工智慧和電動汽車,還有基因工程等領域跟人合作。時刻提醒我們自己有些時候即使行業選對了也無濟於事,最危險的事情是賭對了行業,賭錯了公司。



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