營運計畫書應展現藍圖

每一份BP（生技產業募資營運計畫書，Business Plan，以下簡稱BP）的撰寫都是給創業家重新檢視所計畫運營事業的機會，成功的BP不但能讓投資人了解公司價值所在，撰寫過程中所辨認的成長動能、經營風險與資金募集動機也能協助創業家釐清公司發展的重點，不致在繁瑣的事務中迷失了方向，徒增營業成本。人為企業之核心，因此創業模式無法複製，即使委託專家顧問或投資銀行團隊協助撰寫，建議創業家或是企業管理人還是要深度參與以確保內容確實、計畫可行。

生技產業募資現況

我國生技產業主要包含醫療器材、製藥產業與應用生技產業，因產品附加價值高並需進行跨領域技術之整合，已成為國家重點推動之產業，截至2014年年底已有88家生技公司上市櫃，13家生技公司與22家生技創投公司受到國發基金的挹注。

生技產業屬知識密集產業，核心競爭力在於人才與研發技術，投資回收期較長且資金需求龐大，又因涉及專利權申請並具全球化競爭性，需與時間賽跑；若能有幸成功，尚需面對商品化能力與市場接受度等考驗，因此大幅增加其獲利不確定性，對投資人而言屬風險較高之投資標的，也因此更需確保所投資之公司有能力達成事業目標；而閱讀BP便是這第一道門。

多數生技公司初創時期受創投基金或天使投資人扶持，隨著業務規模成長資金不敷所需時，始藉由上市櫃進行募集；除傳統上市櫃管道外，尚可透過經濟部與行政院農業委員會核發科技事業函文申請上市櫃，門檻較低。

定位若為具創新構想之非公開微型新創事業，則可於創櫃板募集所需資金。

為取得技術、填補資金需求、分享專利權、分散風險及加速研發進程等目的，生技公司亦常見以併購交易為加速的方式；隨著經濟發展，傳統產業及高科技產業為力求轉型，異業跨足投資生技產業者亦在所多有，以上為達成各種交易目的皆需BP作為與潛在投資人初期溝通及介紹的方式。

BP架構建立

一、計畫摘要

此段需以最精簡之文字吸引讀者注意力，讓投資人能有效率地一覽此BP之全貌，因此這幾頁將決定整份BP是否引起閱讀者的興趣。投資人面對的投資標的不計其數，撰寫人需以投資人角度思考此段是否足以看到公司未來潛力，在看完後相信資金會回收、講得出重點並欲繼續閱覽後續內容。

二、產業分析及市場定位

生物技術為人們對疾病治療與預防、糧食及能源的供應與生態的復育帶來新的希望，並隨時間演進能與其他領域結合之新興科技。然創業者需辨認出其所運營事業所欲解決的問題、是否為消費者尚未被滿足的需求、現有競爭者（替代品）有哪些、競爭情形以及自家產品的優劣勢等；若為新藥開發，則還需交代目前已發展到哪一階段。

BP撰寫人需關心時事，隨時檢視公司業務發展方向是否能與投資人關心的話題相結合，進而與讀者產生共鳴。若公司擁有專利權，則應建立一清單，詳加描述其內容、到期日及適用區域，畢竟在產品研發完成以前，這些智慧財產決定了公司的價值。

產品／服務設計

因投資人往往不具技術背景，專業的詞彙雖為必要但不足以達到溝通目的，故此段若能以讀者能夠了解的語言來說明，多著墨於其潛在用途與所優於其他替代品之處，則不僅介紹了產品，也講了故事。為使說明有所根據，可將相關的論文放置於後方附件供參考。所欲開發的產品或服務若能解決現有問題，則投資人較容易了解其機制；若為空前創新的產品或服務，則需於此段略加說明目標客群為何，為投資人先行勾勒出預計呈現的模式，如此投資人才能與創業家站在較近的基準點上進入下一階段的溝通。

組織分析

一份具有說服力的BP除產品發展潛力外尚需包括能讓投資人信服的管理架構與經營團隊，因為團隊因素才決定計畫是否能確實被執行。BP不但需列示管理階層專長與過去經歷、經手的專案，建議將這些人才過去的經歷與公司的發展計畫相連結，讓投資人相信在這些人才的帶領之下成功的機率能大幅提升。

財務計畫

財務計畫主要包含資金來源及運用、投資報酬率及回收情況、過去三年財務狀況分析以及未來五年財務預測，而潛在投資人將根據此段落所提供之資訊衡量其投資報酬率。事業發展初期的生技公司或許有數年預計皆未有營收，但若發展領域符合政府補助計畫項目條件，則都應考量。財務計畫之撰寫首重其各項假設是否合理，與為達成獲利目標所執行之營運計畫是否與BP撰寫主軸連貫，使所欲募集的資金額度符合邏輯；在進行預測時需注意參數在精準不在量多，畢竟在動態商業環境中充滿不確定性，多而不確實之模型參數易有畫蛇添足之弊，使預測結果偏離現實。建議與專家討論，用數種方法進行情境假設，則能對財務狀況有更通盤的考量，減少盲點。

風險分析

是否了解計畫成功的關鍵與其風險因子展現了創業家對計畫的掌握程度。一份已清楚辨認可能風險並擬定因應方式的BP比起一份表面看來沒有風險的BP更能讓投資人感到該公司已做足了準備，並因此降低疑慮。個別風險的影響如果能夠以數字衡量，則建議在此段將其對財務預測的影響數揭露出來，讓投資人能合理評估其重大性。

工作計畫與階段性目標

一項主要產品的發展可能耗時多年，若將計畫各主要階段進程按時間順序列示，並讓工作成果能夠量化；如此不但能避免投資人不合理的期待，也能讓公司內部人員對公司遠景的參與程度有所提升。建議在階段設定時應考量：一、有效管理目的；二、各階段是否對公司具有重大意義，以加深認同感

以上摘錄自工商時報

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